фото ИН
«Доступные товары и услуги, меняющие жизнь к лучшему.»

Архив

Как мы открываем новые компании.

На днях мой френд miracle_in_life задал вопрос: "... расскажете подробней о "Семейный Капитал. Хозяйственные товары"? С чего начинают такие проекты Ваши соратники? Подбор ассортимента? Формата? Или еще что-то?"

На этот вопрос я попросил ответить Анастасию Бухман.


Напоминаю, что она будущий Руководитель Консалтинговой Компании, которая будет не только помогать строить новые бизнесы, но и сопровождать их на протяжении всей их жизнедеятельности.
Сейчас она, под руководством А.В.Мигова, как раз описывает все бизнес-процессы в Компании. Текст ниже - это её авторский текст.
Моего здесь нет ни слова.
И я рад этому! Несказанно рад!
Потому что у меня есть такая служба, такой департамент, который может легко и просто, по правильному градиенту развития - открыть любой бизенс в любом сегменте рынка и гарантировать успех.
Открытие новых бизнесов у меня "поставлено на конвейер"!

А.С. Бухман:
В УК Белоусов Групп есть департамент, который называется «Департамент открытия новых бизнесов».
Владелец решает, что необходимо открыть новый бизнес.
«Департамент открытия новых бизнесов» получает задание на открытие того или иного бизнеса.
Ни один бизнес в УК не может быть открыт без четко прописанных "на бумаге" всех бизнес-процессов, без проведенного анализа экономической обоснованности нового бизнеса и без юридических документов необходимых для начала деятельности.

Только после этого новый бизнес может начинать свою работу.
Этот департамент может запустить любой бизнес, будь то производственное предприятие, или предприятие в сфере услуг, даже предприятие в сфере строительства.

Как проходит работа департамента от проекта до запуска нового бизнеса.
Департамент разделен на 3 секции:
- секция проектов
- секция административного построения
- секция построения и запуска производства

Первой вступает «Секция проектов», которая выполняет следующие функции:
1. Разрабатывает проект открытия нового предприятия (расположение; направление деятельности – основное и дополнительное; определяет производственную и торговую мощность; утверждает смету; график работ).
2. Регистрирует компанию и собирает весь комплект юридических документов, необходимых для начала деятельности.
3. Подготавливает, согласует и заключает договор с руководителем (совладельцем) нового предприятия.
4. Подготавливает и заключает договоры аренды (покупки) земли и помещений.

Продукт этой секции звучит следующим образом:
РАЗРАБОТАННЫЙ И УТВЕРЖДЕННЫЙ ПРОЕКТ ОТКРЫТИЯ НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, А ТАКЖЕ ПОЛНЫЙ ПАКЕТ ЮРИДИЧЕСКИХ ДОКУМЕНТОВ, ДАЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИСТУПИТЬ К РАБОТАМ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА.

Далее эстафету принимает «Секция административного построения», которая выполняет следующие функции:
1. Разрабатывает Оргстуктуру нового предприятия.
2. Формирует комплекты документов по оргполитике и технологии («Стандартное предприятие») с учетом региональных, целевых или иных особенностей.
3. Обучает и контролирует обучение руководителей и ключевых специалистов нового предприятия
4. Вводит в действие стандартные процедуры:
• найм персонала;
• маркетинг;
• PR;
• коммуникации,
• статистики
• обучение и квалификацию
• ФП
• Продажи

Продукт: ВНЕДРЕННАЯ И СТАНДАРТНО ДЕЙСТВУЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА.

И заканчивает гонку «Секция построения и запуска производства», которая выполняет следующие функции:
1. Закупает, устанавливает, отлаживает оборудование.
2. Внедряет в действие стандартную технологию производства и контроля качества.
3. Координирует и корректирует работу предприятия, добиваясь получения Продукта.

Продукт: РАБОТАЮЩЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, ОКАЗЫВАЮЩЕЕ УСЛУГИ, ВЫПУСКАЮЩЕЕ ИЛИ РЕАЛИЗУЮЩЕЕ ПРОДУКЦИЮ.

Когда департамент знает, как прописать ВСЕ бизнес процессы, как юридически защитить себя и правильно оформить все документы, знает, как должна выглядеть стандартная оргполитика, знает как правильно построить производство, и еще до запуска прописывает все технологии, как же все таки легко и непринужденно мы можем открыть любой бизнес.
********

Перед вами "самые крупные мазки". Причем, не только для открытия "СК.ХТ", о котором задает вопрос мой френд.
Поверьте, что весь полный комплект документации выполнен таким образом, что можно здесь и сейчас брать и немедленно строить успешный бизнес в любом направлении.

Я рад и счастлив.
Мы сделали это. Теперь, когда у меня есть такой Департамент, мы можем легко и просто открывать свои компании в любой географической точке России и не только. Для этого надо всего одно условие - нам нужен в том или ином регионе - НАШ ЧЕЛОВЕК.
Как только мы находим "своего человека" мы его обучаем у нас и помогаем ему построить мощную и правильную Компанию.

Все свои идеи мы уже "обкатали" в Астрахани, вот еще одна причина, почему я "ушел так далеко от Питера".
Надо было научиться строить и управлять открытием нового предприятия с нуля далеко от Питера. У нас получилось).
Так что - теперь сколько открывать компаний, в каких странах - вообще не стоит вопрос.
У меня есть "волшебная палочка", достаточно просто взмахнуть ей и сказать:" Я хочу"!

Удачного дня, друзья!

О конкурентах.

Стоит или не стоит их изучать?

Полагаю, что каждый отвечает на этот вопрос по своему.

Мой ответ однозначный – конкурентов (особенно в России) быть не может, а следовательно изучать их нет никакого смысла. Только время зря терять.
***Давайте еще раз определимся, что я пишу для начинающего предпринимателя и примеры "войны коки и пепси" мне в комментариях приводить не надо.

Итак, вы задумали свое дело!
Ура! Я вас поздравляю!
Ну а теперь давайте, начинайте изучать конкурентов! Давайте-давайте! СВОТ анализ, еще какую-нибудь ерунду, да еще попробуйте понять из их сайта, что они вообще делают!
Только время убьёте. Драгоценное время! А знаете ли вы, уважаемые, что есть очень много компаний, которые специально на сайте помещают неверную информацию, например по ценам.

Вот с них и давайте посмотрим.
Итак, ценообразование. Важнейший элемент бизнеса. Поставишь малую цену – и денег банально не хватит. Поставишь большую – вряд ли кто купит ваш продукт. Если залезем в учебник по экономике, то сможем найти кучу методов ценообразования. Я выделяю лишь две. Для меня они основные:
1. Следование за рынком.
2. От себестоимости.
Первый способ: посмотрел, сколько просят за такой же продукт или услугу твои «конкуренты» и поставил цену с оглядкой на них. Будет ли в данном случае подниматься вопрос – изучаю ли я своих конкурентов? Скорее нет, чем да. Цена еще ни о чем не говорит.
И давайте я буду писать о своем рынке, а вы все будете думать и переносить данные и знания на свои. Причем замечу, я убежден, что и в других областях экономики у нас такая же «байда».
Здесь, к сожалению, почти все начинающие бизнесы совершают одну и ту же ошибку – выставление цены «ниже рынка». В надежде, что потенциальный потребитель согласится с их предложением.
В Кард Экспресс в момент становления была почти похожая ситуация.
Как делал я, когда выходил в рынок?
Да просто взял с сайта одного из уважаемых "конкурентов" цену и один в один поставил ее у себя. И лишь только по прошествии некоторого времени, когда появилась своя статистика я сделал цену такой, какая есть сейчас. И сейчас у меня она уже – «умная» цена. В ней учтен опыт года работы!

Второй способ: вы собрали все расходы в кучу (определили точку безубыточности), далее решили какая величина прибыли для вас нормальна и выставляете цену.

Оба способа имеют право на существование.

Кроме цены мы можем еще кучу сравнительных характеристик посмотреть для себя. Но нужны ли они? Помогут ли?
Могу сказать свое мнение.
Если я допустил у себя такую мысль – сделать то-то и то-то, это значит, что мне просто не попался тот «конкурент», который бы мог тотально влиять на рынок.

Давайте на примере.
Пластиковые карты. Не было и нет ни одной компании как в Питере, так и в России, которые были бы «законодателем моды». Те, которые могли бы сделать выход любого нового бизнеса «предупредительно невозможным (новый термин)». И говорю лишь о том, что когда предприниматель выходит в рынок, и в нем он не видит явного лидера, то вряд ли стоит вообще кого-то изучать. Можно смело выходить и забирать все то, что «плохо лежит». Ведь, слава Богу, в бизнесе нет такого, что якобы одна компания «застолбила на веки вечные» свой сегмент, свой рынок.
А вот посмотреть на конкурента с точки зрения того, что не надо делать – это ДА. Этот подход для России. Так как у нас практически можно браться за любое дело и делать его хорошо – и успех просто обеспечен. Еще раз повторю – ЗА ЛЮБОЕ!

Второй пример, розничный магазин.
От метро Лиговский проспект до места моего проживания (Тюшина/Воронежская) метров 800. И вот на этом промежутке немыслимое количество продовольственных магазинов. И сетевики (полушка, семья, фермер) и единоличники. Все «ловят рыбку в этом мутном пруде».
Ну какого лешего мне их изучать, если у них самое главное отличие или похожесть – ОНИ ВСЕ ТОРГУЮТ ОДНИМ И ТЕМ ЖЕ!!!
И если я выхожу в продовольственную розницу, то кого же мне изучать? Вот эти бестолковые бизнесы? Да нафиг надо!
Д.Потапенко поучился и поработал в Aldi. И что? Он сделал «Пятерочку». Только это не Aldi. Потому что у немцев на первом месте КАЧЕСТВО ПРОДУКТА, а у нас «как можно больше бабла накосить и желательно быстрее».
Кто здесь для меня конкурент и кого мне надо изучать?

Ответ: никого.

И пожалуй самое главное, почему я не рекомендую изучать конкурентов.
В юности я увлекался боксом и самбо. Это индивидуальные виды спорта. Где за результат ты отвечаешь сам. И вот ты выходишь на ринг (помост). Горишь желанием победить. Только одна мысль – Победа! И ты выходишь и побеждаешь!
Второй вариант. Тебе в ухо все вокруг нашептывают, что противник у тебя – ас из асов! Поверьте, все Победы и поражения свершаются еще задолго до выхода на ринг (на помост). Все это получается у нас в голове.
Так какого рожна я буду заранее изучать того, кто уже обосновался в этом рынке и кажется незыблимым?
Я этого не делаю!
Просто прихожу и забираю весь рынок. Столько сколько смогу унести.

Прошу считать этот пост «моим оценочным суждением».

Каждый может и должен иметь свою точку зрения на этот вопрос. Свою я высказал.

Теперь насчет того, что я изучаю своих конкурентов, будущих конкурентов – продовольственную розницу.
Да. Я проехал по нескольким сетям в Финляндии, Германии, Эстонии.
Вывод - они все на одно лицо.
Если закрыть глаза и забыть в какой ты стране, то можно легко и моментально забыть и не вспомнить название той или иной сети.
Вот вам и конкуренция.
И я должен у этих людей чему-то учиться?

Считается ли то, что я проехал по нескольких магазинам изучением конкурентов?
Мой ответ – нет.

Я просто лишний раз убедился, что легко и просто можно выходить на любой рынок. И забирать его. Столько, сколько вы хотите. И для этого нет нужды изучать, досконально изучать конкурентов.

А вот что реально надо изучать – так это своих потенциальных потребителей.
Мы на протяжении двух месяцев проводили опросы. Мне повезло, со мной сотрудничает один из самых лучших маркетологов – Зоя Жура, ака zhuzzzhu Она провела замечательнейшее исследование!
Вот своих будущих покупателей мы изучили, или скажем так – МЫ ТОЧНО ЗНАЕМ, ЧТО И КАК НАДО ДЕЛАТЬ!

Зоя, спасибо тебе и твоим коллегам, что помогали нам в этом!

Мы изучали СВОИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ! А не конкурентов.

Я всё сказал.

Приглашаю к дискуссии.
Только с примерами. Комментарий типа «сам дурак» - не надо.
Давайте конструктивнее.

Резюме:
1. Конкурент есть. Всегда. На любом рынке.
2. Стоит ли его изучать? Скорее нет, чем да.
3. Стоит ли опасаться конкурентов? Скорее да, чем нет.
4. Стоит ли после этого СТРОИТЬ СВОЙ БИЗНЕС? Ответ - ДА. Еще раз ДА. И еще раз ДА!

Стройте свой бизнес, свои компании и не обращайте внимание на этих пресловутых конкурентов.

Удачи и процветания вам, друзья и коллеги!

Посвящается начинающему предпринимателю.

Еще раз про одно и то же.

Как сделать так, что бы работа делалась да и еще время свободное оказывалось?
А нанять я никого не могу, потому то: нет толковых работников, нет возможности платить им зарплату, нет …. (добавьте сами причину).

И вот в результате он (предприниматель начинающий) думает – ничего, еще годик, еще чуть-чуть и я уже смогу себе позволить (нанять сотрудника, платить зарплату)!
НЕТ. Не сможешь!
Никогда!
По одной простой причине – мысли у тебя не предпринимательские.

Я бы посоветовал перечесть Роберта Кийосаки!
Там все именно об этом!

Потому что вместо БИЗНЕСА – ты создал себе РАБОТУ.
Да еще такую работу, с которой не уволиться. Не бросить. И за нее еще к тому же денег не платят. Зачастую.

А между тем, старина Роберт давно дал всем ответ.
Бизнес – это ВДЛ и ДДЛ.
Для тех, кто не читал – расшифровываю:
ВДЛ – время других людей;
ДДЛ – деньги других людей.
Что здесь не понятного?

Хочешь сделать Бизнес?
Создай его. Сделай так, что бы ты там не работал.
Ну сколько можно об этом говорить?)))

И еще, напоследок -
ВСЕ ПРОБЛЕМЫ У НАС В ГОЛОВАХ.
Раз вы думаете так, что нет толковых людей, что нечем платить – значит так и будет. Этими мыслями вы создаете именно такую свою реальность. В которой потом и живете.

Мне очень много сил требуется, что бы «выбить из башки» любого кандидата такие мысли! Они очень живучи!
Научить мечтать и летать взрослого человека практически невозможно!

А теперь практический совет:
Законом предусмотрено так, что сначала на компанию сотрудник работает – а потом компания оплачивает его труд.
Ну так если ты предприниматель и определил, что же является продуктом компании и конкретного человека, то ты знаешь, что за месяц этот продукт создашь. А значит и деньги получишь!
Так чего бояться-то?

Или так и будете сидеть и ждать когда денег накопите, когда условия будут другие?
Мысли. Сначала измените образ своих мыслей. Сначала.

Надеюсь, что донес до вас всех.
Чего сидеть?
Есть большое количество заказов, да не кому выполнять? Что за хрень!
Бери заказы, и ртом и попой хапай!
Набирай людей сразу же! Учи и выполняй эти заказы!!!
Только так развиваются компании! Только так!

Удачи и процветания, друзья!


Простая Схема Счетов.

Счета, необходимые для ведения дел компании.

1. Общий Счет
1.1. Все средства поступают на этот счет.

2. Резервный счет.
2.1. Только для резерва, с целью поддержания платежеспособности компании.

3. Счет строительного фонда
3.1. Главное назначение СФ - обеспечить резервы, при помощи которых можно было бы спасти компанию, когда она становится неплатежеспособной.
3.2. Второе – это приобретение собственности, недвижимости.
3.3. Третье – исследовательские проекты и экспериментальные проекты по распространению.
3.4. Четвертое – возврат займов.

4. Материальный счет (зарезервированные средства).
4.1. Для оплаты сырья и материалов, необходимых в производстве.
4.2. Для уплаты налогов.
4.3. Для резервирования средств оплаты заказов.
4.4. Для оплаты счетов по содержанию компании.

5. Фонд компенсации потерь.
5.1. Для оплаты судебных издержек.
5.2. Для создания фонда защиты.

6. Счёт для оплаты Бонусов и Премий сотрудникам.
6.1. Для резервирования премиальных выплат.

7. Инвестиционный Фонд
7.1. Фонд предназначен для создания новых Компаний.

8. Других счетов нет.

Инструменты ТЭБ. Статистики.

Контроль = Доходу.

Представляю на ваш суд самый действенный инструмент управления компанией.
Мы их называем статистики.

Как это работает.

Во всех моих компаниях каждый сотрудник не только знает, что он производит – какой продукт,
но он еще знает и какое количество этого продукта он должен произвести в день, в неделю, в месяц.
Каждый.

Ежедневно, специально назначенный человек снимает показатели с каждого сотрудника.
Как это выглядит?
Утром, до 10 часов, он обходит всех сотрудников и просто задает вопрос: «Сколько?»
Получает ответ, например: «Восемь»). Отмечает у себя в журнале, говорит спасибо и уходит.
После этого все собранные данные заносит в бланки статистик..

А как узнать хорошо работал этот сотрудник или нет?
Это можно узнать только когда ежедневные показатели размещаются на графике.
И вот уже по тренду мы можем увидеть – растет показатель или нет.
Видите как все просто?
Так как в этом мире нет ничего постоянного, то нам необходим еженедельный рост!

Как выглядит Бланк статистики.
Берете лист бумаги формата А4.
Чертите систему координат:
вертикально будете отмечать цифровое количество продукта,
а на горизонтальной оси – дни.
Как выбрать масштаб.
Вертикальная ось.
В начале координат ставите ту цифру, что соответствует минимальной выработке продукта,
произведенной за предыдущие 6 недель.
Это не всегда ноль. Может быть любая величина.
Теперь определяем верхнюю границу графика.
Максимальная величина по вертикальной оси – такая величина, какую выработку вы желаете видеть через три месяца у этого сотрудника!
Далее пропорционально разбиваете вертикальную ось на равные отрезки.
Горизонтальная ось.
У меня один бланк получается на один месяц. Значит мне надо разбить график на 22 отрезка (по числу рабочих дней в месяц).


Вывешиваете все бланки статистик в одном месте, он у нас называется информационный центр.
Все статистики всех сотрудников. Всех произведенных продуктов и подпродуктов. Все считается.

Мне достаточно одного взгляда на статистики, что бы моментально увидеть и проследить от кого и от чего зависит подъем или спад в работе компании.

А так показатели снимаются ежедневно, то и контроль происходит ежедневный.

Как этим управлять.
С каждого сотрудника показатели снимаются ежедневно.
Я снимаю показатели статистик отделов, служб еженедельно.
И по еженедельным трендам слежу за состоянием дел в компании. Для удобства надо брать три недели и по этим точкам смотреть тренд.
Если тренд растет, значит все хорошо. Если же он находится параллельно горизонту или совсем идет вниз – то я могу немедленно выяснить из-за кого получается снижение производительности. И принять меры. Немедленно.

Кроме этого, данные показатели статистики влияют и на выплату заработной платы сотрудникам. Поэтому этот инструмент и играет такую важную роль.

Может быть много не понятного, поэтому готов отвечать подробно и долго на все возникшие вопросы.

Книга Продаж «Кард Экспресс». Избранное.

Друзья!

Продолжаю делиться своими знаниями и наработками.
Предлагаю Вам в продолжение поста о Документации еще один документ - это Глава из Книги Продаж.
Она написана менеджерами. Они ежедневно слышат отказы тех или иных потенциальных потребителей.
И им много легче отвечать на отказ, когда они подготовлены к этому отказу.
Вот это мы и тренируем практически до автоматизма.

Я не претендую на истину в последней инстанции, я всего лишь показываю как это сделано у меня.
И ошибок у меня тоже хватает! ) Потому что - моя работа с людьми. А люди - это люди! И ничего с этим не поделаешь!

Читайте, думайте, анализируйте. Применяйте для себя и своего бизнеса.
Условные обозначения:
1. ПП - потенциальный потребитель.
2. МП - менеджер по продажам.



ПП
МП
Нам это неинтересно. - Да, я понимаю, что вас это может не интересовать, многие компании тоже так говорили, но потом убедились во взаимовыгодности и полезности друг другу. Не торопитесь сказать «нет».



- Проще всего сказать «нет» и все у вас останется по-прежнему. А вот выслушав меня всего лишь несколько минут, и приняв решение заказать ПК, вы можете вывести свой бизнес на более высокий уровень.



- А Вы разве не заинтересованы в постоянных клиентах и (или в расширении уже существующего круга Ваших клиентов)? Использование пластиковых карт позволит расширить круг постоянных клиентов, что принесет Вам больше заказов, а соответственно повысит Ваш доход.



- Вам не интересны пластиковые карты, а что для Вас было бы интересно? (Сертификаты, фирменные деньги, номерки, бирдекели).



- Позвольте тогда Вам немного рассказать о пользе нашего продукта. Пластиковые карты – это оптимальный способ привлечь в Вашу компанию новых клиентов и «заставить» их возвращаться к Вам снова и снова.



- Позвольте тогда узнать Вы ведь сами используете, допустим, дисконтные карты – получаете скидки в магазинах, согласитесь малость, а приятно. Используя пластиковые карты, Вы сможете привлечь новых клиентов, которые будут возвращаться к Вам снова и снова.



Мы работаем с компанией N. - Это замечательно, что вы сделали такой выбор.
А по какой причине вы отказываетесь работать с нашей компанией?



- Это здорово, что Вы используете это продукт и у Вас есть поставщик. Но у каждого должно быть несколько поставщиков, что бы выбрать для своей компании наиболее подходящего и иметь в запасе еще несколько предложений, так как бывают разные ситуации.



- Я предлагаю Вам рассмотреть наше предложение. Я понимаю, что контакты у Вас уже налажены, но я уверена, что нужно иметь не одного, а нескольких поставщиков, на всякий случай.



- Мы искренне рады этому! Но как показывает практика иметь двух поставщиков всегда надежнее, чем одного, т.к. всегда можно подстраховаться и заказать карты в другой компании. Ведь даже Чингисхан требовал от каждого своего воина, чтобы в походе у него была запасная лошадь! Рассмотрите наше предложение и у Вас появится выбор!



- Замечательно! На будущее предлагаю Вам рассмотреть наше коммерческое предложение – это ведь Вас ни к чему не обязывает. В то же время Вы ознакомитесь с нашим спектром услуг и ценами, и возможно они окажутся более выгодными.



- Отлично. Для меня это означает, что Вы уже используете продукт, который мы предлагаем. Я хочу донести до Вас преимущества работы с нашей компанией…



- Замечательно. Нисколько не сомневаюсь в правильности Вашего выбора. Но то что предлагает наша компания нет ни у кого – это гарантия вплоть до последней карты.
Дороже, чем в компании N. - На сколько дороже?
На два рубля? А на сколько бы вы оценили такие факторы, как разработка БЕСПЛАТНОГО макета с нуля, возможность до того, как будет отпечатан весь тираж, подержать в руках готовый пробник, который вам БЕСПЛАТНО доставит курьер, и, может быть, даже на этом этапе внести свои коррективы, гарантийное обслуживание до последней карты, сертифицированная продукция, надежность компании и т.п.).



-Да наша цена не самая низкая. Если бы была очень низкая, мы бы уже разорились.



-Наша цена – это цена не за одну карту, а за весь спектр услуг. Бесплатный макет, бесплатный пробник, бесплатная доставка, пожизненная гарантия.



-На сколько дороже? А как Вы оцениваете такие услуги как: бесплатный макет, возможность подержать в руках готовый пробник, чтобы оценить и качество и внешний вид, бесплатная доставка, гарантия, которая прилагается к каждому тиражу.



-На сколько дороже?
На 2 рубля! Всего то! В эти 2 рубля у нас входят: разработка макета, изготовление пробника, гарантия! Бесплатная доставка. А так же Вы можете оплатить заказ после изготовления тиража.



-У нас дороже, чем в N.
Я не думаю, что несущественная разница в цене, которая существует может компенсировать Вам те затраты, которые неоправданно дорого стоят в той компании. Например разработка дизайна в нашей компании бесплатна. Вряд ли Вы встретите нечто подобное у других, или бесплатная курьерская доставка до Вашего офиса.






Мы не используем и не собираемся. -Но ведь вы сами используете дисконтные карты?
И стараетесь зайти в те магазины или обратиться в те компании, где у вас будет скидка. Так и ваши клиенты точно также будут ходить именно к вам, и советовать вас своим друзьям и знакомым! А если еще использовать подарочные сертификаты – так поток клиентов увеличится в несколько раз!



-Как не используете? Неужели у Вас столько клиентов, что Вы не хотели бы привлечь еще больше? Так вот, карты это самый лучший способ увеличить число клиентов.



-Ведь Вам самим нравиться ходить в те магазины, в которых у Вас есть скидки. Внедрение ПК поможет Вам расширить круг Ваших клиентов и увеличить доход компании, поэтому я советую Вам рассмотреть вопрос о внедрении ПК.



-И зря. Что бы увидеть как Вашему бизнесу может помочь пластиковая карточка – закажите небольшой тираж. И Ваши клиенты будут обращаться к Вам снова и снова. Ведь люди всегда стараются обратиться туда, где предоставляется скидка. Да и Вы сами, скорее всего так делаете, ведь Вы тоже пользуетесь ПК. Значит кому-то Вы помогаете, чтоб его бизнес процветал. Так неужели Вы не хотите помочь себе?



-Почему Вы считаете, что этот способ привлечения клиентов не эффективен? Посмотрите вокруг, все используют дисконтные карты, Вы и сами наверняка пользуетесь скидками по картам. Если Вы не хотите давать своим клиентам процент скидки, Вы можете просто продавать, или, на худой конец, дарить им свои услуги в виде подарочных сертификатов, привлекая тем самым новых клиентов.



- А зря! Ведь проинвестировав сейчас N-ю сумму денег в приобретение ПК, Вы получите в несколько раз больше, еще и новых клиентов привлечете. (Пример: подарочный сертификат при тираже 1000 шт. обойдется Вам всего 8 рублей, а продадите Вы его за 1000 руб. Чувствуете разницу?)



- Скажите, а Вы лично используете карты в магазинах. Ведь правда приятно осознавать, что Вы в числе постоянных покупателей какого-либо магазина, что Вы один из немногих обладателей такой карты. И целенаправленно идете в тот магазин, где Вас обслужат как постоянного клиента.








Схема прохождения заказа. Схема создания продукта.

Первый и самый важный инструмент управления и контроля в компании – это схема прохождения заказа.
Схема создания продукта. Это не организационная схема, хотя она и должна быть в компании.
Ну должны же мы знать перед кем делать «кю», а у кого есть «малиновые штаны».
Нет, это простая схема «офисного конвейера».
Помните мы рассматривали тему продукта и подпродукта.
Давайте вернемся к примеру.
Например, нам надо приготовить борщ. Это Продукт.
Составляющие ингредиенты – есть Подпродукты.
А вот очередность их закладки – и будет наша Схема или Технология приготовления Продукта.
Одна проблема. Как это все выразить графически.
Мне понадобился год, что бы придумать как это должно выглядеть, что бы все сотрудники четко знали кто и что должен делать при производстве продукта.
Я сторонник визуализации.
Мне очень тяжело смотреть на экран компьютера и видеть только часть схемы.
Мне нужен размах и видение все "войсковой операции в целом".
Поэтому мне нужны большие листы бумаги (ватман), на которых я рисую эту схему.
Идея расположить офисный конвейер в виде нотной записи пришла во сне, случайно.
В детстве я закончил музыкальную школу и с нотной записью знаком не понаслышке.
И после этого все заиграло свежими и яркими красками.
Итак.
Берем чистый лист бумаги и в левой части в столбик перечисляем всех участников процесса изготовления Продукта.
Далее от каждого участника рисуем прямую линию через весь лист. Будет мало одного ватмана, возьмем еще один или столько сколько потребуется!
А дальше все просто.
Каждый сотрудник в отдельный период времени или выполняет свою отдельную операцию или нет.
«Играет свою партию или у него десять тактов паузы».
Находим начало производства продукта. Это будет точка входа.

Горизонтальная линия на схеме – это обязанности.
Что конкретно в этот момент должен сделать именно этот сотрудник. Это должна быть только одна операция!
Вертикальная линия – «передача эстафетной палочки». Кому и что передает по схеме этот сотрудник.
Как только у меня получилась эта схема – все вопросы с деньгами в компании отпали сами по себе.
Так как каждый сотрудник видел и знал не только свои обязанности, но и мог увидеть как его работа влияет на результат всей компании.
Теперь осталось только одно – ежедневно начать тренировать по этой схеме.
Каждое утро сотрудники компании выстраиваются напротив схему и мы начинаем Игру.
В руках у первого по схеме два фломастера (это «бланк заявки» и «счет»).
И вот он четко докладывает, что конкретно в этот момент времени он делает, какой получает результат и кому после этого передает по цепочке заказ.
Следующий начинает рассказывать о своей части работы. И так далее до конца схемы. До сдачи заказа.
Первое время тренировки занимали по 2-3 часа.
Сейчас время сократилось до 10 минут.
И даже если сейчас можно подумать, что схема отработана до мельчайших нюансов, мы все равно продолжаем тренировки. Пусть уже не ежедневно, а всего раз – два раза в неделю, но это позволяет держать в тонусе весь личный состав.
«В тяжелое время, в момент испытаний ты никогда не поднимешься на уровень своего ожидания выполнения обязанностей, ты ВСЕГДА РУХНЕШЬ на уровень своей натренированности!» Это я знаю со времен службы в Армии.
Тренировки, тренировки, тренировки и еще раз тренировки. Только для того, что бы ежедневно давать результат.


И это работает.

За кажущейся простотой этого Инструмента скрывается мощнейшая сила.
А вот как выглядит эта схема в картинках - http://n-dodonov.livejournal.com/88433.html
***
Готов ответить на вопросы.